編輯導語(yǔ)：一個(gè)企業(yè)最重要的就是企業(yè)的價(jià)值，需要注意企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要理念；本文作者分享了關(guān)于在公司內部，應該如何有效推動(dòng)品牌建設，我們一起來(lái)看一下。

　　身為創(chuàng )始人或高管，我們必須得明白一件事——品牌價(jià)值，是要高層提煉后，自上而下傳遞給執行層，再由執行層向用戶(hù)傳播；如果創(chuàng )始人自己都不清楚品牌有哪些價(jià)值值得傳播，而是讓基層員工憑感覺(jué)去想，那一定沒(méi)什么效果。

　　現在最主要的問(wèn)題是，很多創(chuàng )始人對品牌根本沒(méi)有足夠的重視。

　　一個(gè)非常常見(jiàn)的現象：我們看到大部分企業(yè)的官網(wǎng)內容，都是很久之前，隨便編幾句話(huà)或是網(wǎng)上抄過(guò)來(lái)一些詞就塞到里面了，好幾年都沒(méi)換過(guò)；但公司的產(chǎn)品在這期間都不知道迭代了多少次，品牌形象可能早就與產(chǎn)品調性不相符了。

　　其他部門(mén)，比如市場(chǎng)或運營(yíng)部需要制作宣傳物料、撰寫(xiě)公關(guān)稿件時(shí)，大多會(huì )先去官網(wǎng)中找素材；由于這些內容并沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細打磨，導致企業(yè)后續的品牌宣傳全部都是有誤差的。

　　對于創(chuàng )始人在品牌建設中需要做的事，我有三個(gè)建議：

　　很多中小微企業(yè)，公司高層并沒(méi)有認真梳理過(guò)產(chǎn)品價(jià)值，對市場(chǎng)的洞察力也不夠，落地到執行層就更是一頭霧水；所以品牌這件事，一定是自上而下的，而一些管理者由于長(cháng)期與一線(xiàn)隔絕，也不太能準確切入用戶(hù)的需求痛點(diǎn)。

　　有一個(gè)做法我比較認同，也適用于處在初步發(fā)展階段的企業(yè)，那就是——集體參與，高層決策。

　　高層組織召開(kāi)全員會(huì )，讓每個(gè)員工發(fā)表自己對公司品牌以及產(chǎn)品價(jià)值的看法，將結果收集匯總后，再由核心管理層以及負責品宣的小伙伴共同制定相應文案，并將最終結果郵件給到全員；最后執行層再將這些提煉出來(lái)的內容上傳到官網(wǎng)等渠道，傳播我們的品牌形象。

　　全體員工都參與到其中，尤其是長(cháng)期與客戶(hù)接觸的一線(xiàn)員工，往往會(huì )給出一些不錯的想法；除此之外，每個(gè)員工也都會(huì )有強烈的認同感，對于品牌形象的認知也會(huì )加深；畢竟是大家一起開(kāi)的腦洞，共同思考得來(lái)的。

　　執行層在向用戶(hù)傳播時(shí)，也能用更深入的理解去描述，用戶(hù)也就能加強感知。

　　不然只是管理層自嗨，執行層不能深入理解，用戶(hù)又怎能認同呢？

　　隨著(zhù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，品牌形象不是一成不變的ag九游會(huì )亞洲真人第一品牌。

　　以我們大家最熟悉的百度為例，有一句非常經(jīng)典的slogan“百度一下，你就知道”，憑借逐步建立的品牌效應，百度擊敗了一眾競爭對手，成為國內搜索引擎賽道當之無(wú)愧的NO.1。

　　隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，百度又將slogan修改為“有事搜一搜，沒(méi)事看一看”；前者所代表的品牌形象，過(guò)于突出工具價(jià)值，只有當用戶(hù)有搜索需求時(shí)，才會(huì )想到用百度；這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是遠遠不夠的，為了改變自己搜索引擎工具的形象，延長(cháng)用戶(hù)使用體驗，讓更多用戶(hù)愿意將時(shí)間停留在A(yíng)PP中，百度及時(shí)修改了slogan。

　　只不過(guò)，還是有些慢了，給了字節跳動(dòng)一個(gè)機會(huì )，今日頭條迎來(lái)爆發(fā)。

　　歸根結底，百度這個(gè)品牌太龐大，給人的印象太深了，想要轉變品牌形象是很難的；但好在百度還是做出了調整，挽留住了用戶(hù)，沒(méi)有讓今日頭條在移動(dòng)端一家獨大。

　　但中小微企業(yè)不同，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，或是遇到某些轉折點(diǎn)，就要及時(shí)調轉船頭，往正確的方向輸出自己的品牌價(jià)值，傳遞給用戶(hù)——這需要創(chuàng )始人時(shí)刻保持清醒，關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向。

　　中小微企業(yè)沒(méi)有那么復雜的決策鏈條，這是跟大公司相比的一個(gè)優(yōu)勢；最理想狀態(tài)下，上午做了決策，下午就能馬上安排實(shí)施；但同時(shí)，也不會(huì )有太多成本能用來(lái)試錯，所以每一次改變，一定要經(jīng)過(guò)深思熟慮。

　　說(shuō)起格力，就能想到董明珠；說(shuō)起小米，第一印象就是雷軍。

　　很多高管或創(chuàng )始人的個(gè)人IP，甚至凌駕于產(chǎn)品品牌之上；他們發(fā)表了什么講話(huà)，或是做了一些對社會(huì )有貢獻的事，都能被借機大肆宣傳，得到曝光——這就是個(gè)人IP的魅力之一，可以低成本引流甚至獲客。

　　比如羅永浩，典型的個(gè)人IP大于公司，從做手機到電子煙、鯊魚(yú)皮，失敗了無(wú)數次終于踩上直播電商的風(fēng)口，短短幾個(gè)月就快要還清六個(gè)億的債務(wù)。

　　之所以每次失敗都能快速崛起，就因為他的個(gè)人IP已經(jīng)斬獲了大量用戶(hù)，不論做哪一行，都有曝光，自帶話(huà)題和流量。

　　還有陳安妮，年輕的90后，大學(xué)期間在微博上畫(huà)漫畫(huà)，成功建立了個(gè)人IP，積累了一大批粉絲，為創(chuàng )業(yè)做鋪墊；她畢業(yè)后所創(chuàng )辦的快看漫畫(huà)，如今也成長(cháng)為用戶(hù)數超兩億，估值過(guò)百億的獨角獸企業(yè)；快看漫畫(huà)取得成功的很大一部分原因，都要得益于之前在微博上積累的粉絲，讓產(chǎn)品在初期就有非常大量的用戶(hù)。

　　種一棵樹(shù)最好的時(shí)間是十年前，其次是現在。

　　建立個(gè)人IP，就要從現在做起——站在創(chuàng )始人的角度，去輸出內容，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，慢慢提升自己的影響力，再把個(gè)人影響力，帶到公司品牌形象中。

　　中小企業(yè)，很少會(huì )安排專(zhuān)人負責品牌；但我建議，除非預算特別緊張，企業(yè)還是應該投入一些人力，用品牌拓寬自己的護城河。

　　關(guān)于品牌團隊搭建，給到大家一些參考。

　　從組織架構出發(fā)，專(zhuān)職負責品牌的小伙伴一般會(huì )被劃到市場(chǎng)部，也有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì )劃到運營(yíng)部。

　　規模在300人以上的中小公司，我建議負責品牌的團隊在3個(gè)人左右。

　　包括交通廣告（地鐵、公交、高鐵等）、LED廣告、寫(xiě)字樓廣告等線(xiàn)下廣告，或是其他一些線(xiàn)上渠道。

　　如我之前所講，中小微企業(yè)，我并不建議以品宣為目的去投廣告，除非賬戶(hù)上的資金比較富裕，否則風(fēng)險太大。

　　當然，也有一些新興企業(yè)，能夠從投資人手里拿到大量資金，商業(yè)模式也驗證完全可行，只不過(guò)目前需要通過(guò)大量的廣告投放做出聲量，那是完全沒(méi)有問(wèn)題的。

　　這就又引入了一個(gè)原則，就是驗證商業(yè)上的可行性；經(jīng)過(guò)小規模投放，驗證了用戶(hù)對產(chǎn)品的需求，證明了自己這套商業(yè)模式；那么確實(shí)可以通過(guò)燒錢(qián)，去擴大自己的品牌知名度，比如近些年崛起的在線(xiàn)教育企業(yè)。

　　不過(guò)即使資金充裕，也要精打細算。

　　另外，在KPI考核方面，也不能單純以某一時(shí)段的ROI（投資回報率）來(lái)核算，而是應該把線(xiàn)拉長(cháng)，進(jìn)行綜合考量；比如說(shuō)，按照年度數據，對比之前未投廣告時(shí)的獲客成本、轉化率、回購率，去制定一些定量指標，并乘以一定權重；因為影響這些數據的因素，也并不全是投放廣告。

　　PR這邊，可以結合市場(chǎng)戰略，主動(dòng)出擊撰寫(xiě)一些稿件；比如說(shuō)根據公司企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)，去輸出一些正向的內容；或是根據公司出席了某個(gè)會(huì )議，拿到了什么獎項，與哪些廠(chǎng)商產(chǎn)生了合作等等——這些內容最好是以第三方報道的視角，分發(fā)至外部平臺。

　　包括公眾號、抖音、微博、頭條等自有媒體，以官方視角，根據不同平臺的屬性及用戶(hù)群體，輸出品牌相關(guān)內容。

　　這兩塊的KPI考核，大部分公司的做法都是考核內容的數量，畢竟量化效果是不太容易評估的；當然，如果企業(yè)現有用戶(hù)群體達到一定規模，也會(huì )有部分的商機產(chǎn)出；但我不建議納入考核，首先商機產(chǎn)出也不太可控，第二來(lái)源也并不容易區分，不如當做一個(gè)額外的加分項。

　　閱讀量也并不完全可控，能量化的地方，就只剩下數量；但內容也有鐵三角定律，那就是高質(zhì)、高產(chǎn)、原創(chuàng )，三者不可兼得；所以，定量考核，還是應該以?xún)热輸盗繛橹鳎藶榘芽刭|(zhì)量；高閱讀量和轉化可以作為額外加分獎勵項，提高工作人員的積極性。

　　規模在300人以下的公司，品牌廣告投放可以砍掉。

　　再小一些，比如二三十人的公司，PR也可以外包給第三方去做。

　　營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普科特勒提到過(guò)，營(yíng)銷(xiāo)人員應該把每年所有用于產(chǎn)品和服務(wù)上的營(yíng)銷(xiāo)費用看成是對消費者品牌知識的投資；品牌建設的關(guān)鍵因素是投資的質(zhì)量，數量不是必須的，如果錢(qián)花的不明智，很有可能在品牌建設中超支。

　　企業(yè)要把品牌建設投入的成本，當成一項長(cháng)期的投資，并在過(guò)程中持續優(yōu)化。

　　當結合目標市場(chǎng)，確立品牌核心戰略之后，就可以開(kāi)始推進(jìn)了：高空品牌轟炸，多部門(mén)協(xié)同作戰。

　　理論是這樣，但實(shí)際執行起來(lái)有多難，相信過(guò)來(lái)人都有數。

　　要想最大化我們的品牌效應，市場(chǎng)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、渠道、客服等多個(gè)部門(mén)必須協(xié)同作戰。

　　一般情況下，品牌都會(huì )由市場(chǎng)部主導，但我不止一次提到，品牌戰略應該上升到公司層面，再自上而下的執行，而不是直接丟給一個(gè)部門(mén)去搞定。

　　高層制定完品牌戰略后，市場(chǎng)部更多是起到發(fā)動(dòng)機的作用；發(fā)動(dòng)機要帶動(dòng)公司這個(gè)龐然大物，是品牌戰略落地的核心部門(mén)，如果市場(chǎng)部先出什么差錯，那與其他部門(mén)之間的協(xié)同就會(huì )更難。

　　市場(chǎng)部的工作崗位可以細分出很多，中小微企業(yè)一般由PR承擔品牌的相應職責。

　　除此之外，BD、活動(dòng)策劃、數字營(yíng)銷(xiāo)等崗位都會(huì )直接或間接的與品牌打交道；BD在進(jìn)行商務(wù)拓展時(shí)，或是組織線(xiàn)下展會(huì )時(shí)，要將品牌理念融入；比如，有針對性的梳理與品牌理念相合的上下游合作伙伴進(jìn)行接觸，拓寬渠道，有針對性的參加或組織展會(huì )，對外輸出品牌理念。

　　在策劃市場(chǎng)活動(dòng)時(shí)，也要結合品牌戰略；每一次的營(yíng)銷(xiāo)campaign，都應該與品牌調性一致，帶有擴大品牌知名度的目的，加深品牌在用戶(hù)當中的印象。

　　先來(lái)理一下各部門(mén)關(guān)于品牌相關(guān)的職責。

　　管理層：制定品牌戰略。

　　市場(chǎng)部門(mén)：將戰略落地，具象化。

　　銷(xiāo)售部門(mén)：深入理解，并傳達給客戶(hù)。

　　客服部門(mén)：將品牌理念，價(jià)值觀(guān)融入與客戶(hù)接觸的實(shí)際工作中。

　　產(chǎn)品部門(mén)：產(chǎn)品研發(fā)方向符合品牌定位。

　　理想中的情況，應該是高層制定品牌推廣策略，市場(chǎng)部負責落地，其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)同九游會(huì )·J9。

　　品牌與產(chǎn)品，甚至市場(chǎng)部與研發(fā)部門(mén)的鴻溝可能是最大的。

　　市場(chǎng)抱怨研發(fā)不懂品牌，研發(fā)抱怨市場(chǎng)沒(méi)有數據，定位有偏差。

　　技術(shù)驅動(dòng)型公司，研發(fā)往往很強勢，即便是高層制定的品牌策略有些時(shí)候也很難推行；很多公司尤其是大廠(chǎng)會(huì )單獨設立產(chǎn)品市場(chǎng)這個(gè)崗位，來(lái)協(xié)同兩個(gè)部門(mén)之間的工作，其實(shí)小公司也可以借鑒。

　　有時(shí)研發(fā)可能會(huì )因為某種新技術(shù)而興奮，這種技術(shù)帶來(lái)的改變甚至超過(guò)現有品牌定位的范疇；如何從中協(xié)調、怎樣判斷品牌定位是否需要因技術(shù)變化而改變，是需要管理層考慮的問(wèn)題。

　　尤其是在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，原先擬定好的品牌定位，可能與實(shí)際情況不符；比如說(shuō)遇到某種技術(shù)上的難題，導致原先設定的某些價(jià)值點(diǎn)難以實(shí)現到產(chǎn)品中，品牌定位因此需要改變。

　　這時(shí)候，產(chǎn)品部門(mén)要積極與管理層溝通，管理層更應該主動(dòng)出面，決策是加大力度攻克難題，還是調轉品牌方向。

　　如果這些問(wèn)題不能得到管理層的重視，沒(méi)有及時(shí)解決，就會(huì )形成矛盾，最后演變成部門(mén)與部門(mén)間的壁壘，無(wú)法協(xié)同。

　　我見(jiàn)過(guò)太多公司都是被這樣拖死的，每個(gè)部門(mén)之間都存在嚴重的壁壘，導致戰略難以落地，什么都安排不下去，舉步維艱。

　　諾基亞這么大一個(gè)公司，聚集了全世界范圍內的人才，真的沒(méi)人注意到外界的變化嗎？

　　管理層應該減少細節上的工作，盡量從融資、產(chǎn)品趨勢、品牌定位等大的方向考慮，但這些部門(mén)間協(xié)同的細節問(wèn)題，必須要處理好；必要時(shí)候，要親自出面協(xié)調部門(mén)leader之間的溝通。

　　最后在說(shuō)下銷(xiāo)售。

　　品牌要在高空有方向的進(jìn)行轟炸，比如說(shuō)這個(gè)月我們要攻克上海某一個(gè)區內的客戶(hù)，目標客群集中在寫(xiě)字樓內的白領(lǐng)，那我們就要有針對性的在這個(gè)區域內去投放廣告；接下來(lái)地面部隊（銷(xiāo)售）進(jìn)行地推，或收集電話(huà)資源進(jìn)行外呼；除此之外，海軍（網(wǎng)絡(luò )）也鋪開(kāi)廣告，比如信息流推廣、與當地知名大V等聯(lián)合發(fā)聲等等——實(shí)現海陸空三線(xiàn)協(xié)同，效率比單點(diǎn)作戰要高的多。

　　接下來(lái)將每次活動(dòng)中的用戶(hù)分層，篩選其中的優(yōu)質(zhì)用戶(hù)；再結合EDM、短信等營(yíng)銷(xiāo)手段，在短時(shí)間內不斷的觸達他們一步步轉化，最終達到成交的目的。

　　而未被激活的用戶(hù)，也可以將信息收歸到CRM中，通過(guò)后續的喚醒手段持續觸達激活，不過(guò)這就不在品牌相關(guān)范疇內了，這部分內容以后文章會(huì )講到。

　　本文由 @縱橫家 原創(chuàng )發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

　　題圖來(lái)自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議

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